La settimana scorsa, viaggiando in aereo da Milano a Roma, ascoltavo due signori conversare seduti accanto a me. Uno diceva all’altro: «Ma perché negoziare con i vari reparti della nostra azienda è così difficile?». L’altro, sospirando rispondeva: «Eh… bella domanda». Mentre ammiravo dal finestrino la bellezza dell’Isola d’Elba vista dall’alto, riflettevo sulle possibili risposte alla bella domanda: la prima potrebbe essere legata a fattori culturali, visto che nei paesi anglosassoni, ad esempio, i reparti aziendali spesso sono definiti col termine Business Unit, in Italia talvolta col termine Divisioni (Divisione Marketing, Vendite, etc.) e molti di voi saranno d’accordo sul fatto che dialogare tra persone che appartengono a due o più divisioni, quanto meno dal punto di vista concettuale, risulta essere impresa ardua. Ma al di là di questioni terminologiche, il reale problema riguarda il fatto che le persone non sono tutte uguali e non solo in azienda: possono esistere profonde differenze tra partner in una relazione sentimentale, all’interno di una famiglia, tra vicini di casa e, come abbiamo visto di recente in Italia e all’estero, anche tra gruppi politici o nazioni diverse. Spesso tali differenze possono dar adito a conflitti ed è per questo che occorre negoziare, per raggiungere un accordo laddove le parti in questione abbiano sia interessi comuni, sia interessi divergenti. Spesso ho sentito dire che, per negoziare bene, bisogna essere abili nel fare un quadro completo e oggettivo della psicologia degli interlocutori e agire di conseguenza. Come se fosse una cosa semplice! Senza trasformarci necessariamente in Sigmund Freud, forse sarebbe più utile e realistico parlare di buon senso, ascolto e dialogo, visto che la negoziazione è un processo di scambio: ciò vuol dire che ci devono essere almeno due parti in causa, ciascuna delle quali è in possesso di qualcosa che l’altra desidera avere, è dotata della capacità di comunicare e di dare, ed è libera di accettare o di rifiutare. Tuttavia, affinché all’interno di un’organizzazione si possa realmente negoziare, occorre avere chiari quali sono gli elementi dello scambio, ovvero cosa vogliamo noi e cosa vuole l’altro. Se non abbiamo chiaro questo, non vale la pena nemmeno di iniziare a negoziare. Nel processo negoziale infatti entrano in gioco il contenuto (l’oggetto dello scambio) e la relazione, soprattutto quando si negozia con posizioni e livelli diversi. Per tale motivo (e soprattutto tra reparti di una stessa azienda) bisogna evitare 2 tipici errori: 1) L’assunzione di posizioni: le questioni di principio possono creare grossi problemi perché compromettono la relazione. Negoziare, soprattutto all’interno di un’azienda, affatica e allora conviene farlo restando rilassati e tenendo in debita considerazione l’importanza che riveste il mantenimento di una buona relazione. Per fare questo occorre creare un clima che abbia il massimo grado di apertura per entrambe le parti. Utopia? Certamente non è facile creare tali condizioni al primo incontro, ma lavorando per la stessa azienda anche se in divisioni diverse, col tempo, può e dovrebbe divenire intelligentemente più semplice. 2) Gli eccessi di rigidità o di morbidezza: per quanto riguarda la rigidità all’interno di una stessa azienda non bisognerebbe battere il collega, ma il problema. Spesso, nella mia carriera, ho assistito a guerre di posizione tra reparti diversi tanto vane quanto improduttive. Chi è duro con le persone di solito non lo è con i problemi e in molti sostengono che minacciare sia tipico degli insicuri. I cattivi non minacciano, agiscono! Inoltre fare pressioni, mentire o nascondere dati non è elegante, soprattutto se sono vertici o top manager dell’azienda a negoziare. Ma al di là dello stile, la cosa sui cui occorre riflettere è che, dal punto di vista economico, non conviene. Per quanto concerne la morbidezza, tutto sommato non è difficile fare un accordo: ma sì, perché discutere? Basta cedere e l’accordo è fatto (alle volte nelle aziende, per motivi di mero opportunismo, accade proprio così). Va bene essere morbidi con le persone, ma esserlo con i problemi spesso risulta un errore che può nuocere proprio all’organizzazione nella sua interezza. Per evitare tali errori bisogna prima di tutto separare le persone dal problema, concentrandosi sui bisogni e non sulle posizioni e poi usare parametri di misurazione potenzialmente condivisibili, senza mai perdere di vista la propria migliore alternativa e quella dell’interlocutore. Ma per fare tutto questo, occorre prepararsi prima e in modo accurato: perché chi negozia efficacemente, in azienda e fuori, non improvvisa. Mai. * Senior Consultant, Newton Management Innovation
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