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Basta con rating, lettere e voti. Adesso la valutazione è nell’energia
di Cristina Casadei
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Questione di growth mindset. Che sia il tema più importante si capisce subito quando si entra nella sede di Microsoft a Milano, piccola riproduzione del gigante tecnologico che, a livello globale, ha un fatturato di 96.7 miliardi di dollari (ultimo dato 2017) e 124mila collaboratori (in Italia 850 divisi tra Milano e Roma). Vetrate ovunque, quasi a comunicare che non c’è nulla da nascondersi o dietro cui nascondersi, comodità e bellezza diffusa nelle sedute, nei tavolini, nei divani, nelle aree break dove il design è prevalentemente made in Italy. Quando si entra, innanzitutto, ci si sente a proprio agio. «Caffè?» Chiede Pino Mercuri, responsabile delle risorse umane in Italia che in una giornata afosa, al mattino presto, apre le porte della sede progettata da Herzog & De Meuron. «Caffè».

Ci fermiamo al piano terra dove occupiamo un tavolo come tanti, in mezzo ai tanti che stanno cominciando la loro giornata di lavoro e ci portiamo i caffè, accompagnati da dolcetti burrosi e acqua. Meglio attrezzarsi, Mercuri è un manager che ha calcato molti palcoscenici, tra cui anche quello dei Ted talks e ci parla di risorse umane in uno slot milanese, cerchiato da settimane, in un’agenda dove si incrociano e incastrano voli in tutto il mondo. L’ansia da prestazione quotidiana rimane fuori dalle vetrate. Qui dentro, alle persone, si chiede uno sguardo un po’ più lungo. «Il fatto di avere messo in discussione il sistema di valutazione della performance parte da un elemento culturale. Il segreto delle performance è una certa cultura, come ha trasferito a tutta l’organizzazione Satya Nadella, da quando è arrivato nel 2014. La nostra è basata sul growth mindset, la mentalità della crescita», racconta Mercuri. Poi chiede. Conosce forse Carol Dweck? La psicologa americana racconta nelle sue opere che «in realtà tutte le persone possono crescere e apprendere. Il talento non è innato ma acquisito e tutti affrontano le sfide in base a come ricevono i feedback», riassume il manager.

Per ora, lasciamo da parte le competenze nella nostra conversazione. In un mondo in cui si va sempre più veloci, sono soggette a cambiamento e a rischio obsolescenza. Nell’ingegneria e nell’informatica, e qui siamo proprio fisicamente in mezzo a una loro espressione altissima, la durata di una competenza è tra i 2,5 e i 5 anni. Le competenze non sono solo una cosa che si ha ma che ci si crea in nome del learning by doing e in Microsoft è addirittura difficile fare un piano delle competenze a 2 o 3 anni. Solo 7 o 8 anni fa il cloud non esisteva e in fondo, però, a pensarci bene, sono molteplici gli studi che ci dicono che due terzi dei bimbi che oggi frequentano la scuola primaria si stanno preparando per lavori che ancora non conosciamo. A ogni scostamento in avanti della nuvola, ne intravediamo solo qualcuno. Partendo da questo presupposto «abbiamo sentito il bisogno di liberarci dai rating. Che senso ha, oggi, parlare di una persona utilizzando una lettera o un numero per valutare il suo lavoro e il suo percorso? Dobbiamo mettere tutti a loro agio, nelle condizioni di migliorare, di evolversi». Intanto il caffé è finito, anche il brusio diminuisce ed è tempo di entrare nel merito dell’abbandono di un sistema di valutazione delle persone fatta di rating, curriculum, posizioni precendetemente occupate, team gestiti. Mercuri prova a spiegarci come si fa o meglio come hanno fatto in Microsoft. Il consenso, innanzitutto. Già, il consenso. Quello che si instaura tra capo e collaboratore deve avere al centro il cambiamento. A proposito, qui non ci sono capi, ma coach che devono tirare fuori da ogni persona il meglio. «Ognuno può produrre un miglioramento. Se la valutazione è sei una A o sei una Z o sei un 1 o sei un 10, il rischio è di focalizzarsi sullo stigma che la lettera o il numero portano, più che sulla performance. Allora abbiamo fatto sì che in tutti i processi dell’organizzazione fosse riflessa la cultura del cambiamento e del miglioramento».

Il bicchiere dell’acqua si rovescia. Nessun problema, anzi il piccolo incidente è uno spunto di riflessione qui, dove l’errore non viene mai drammatizzato, ma interpretato, capito, utilizzato. «A ognuno cerchiamo di spiegare che cosa avrebbe potuto fare di diverso o di meglio, non usiamo la penna rossa e blu. Anche l’errore può essere positivo, in fondo è una learning opportunity». In una organizzazione che trova nell’innovazione anche la sua spinta propulsiva interna «se non si compiono errori significa che non si è innovato abbastanza. Ciò che è importante, però, è non ripetere gli stessi errori».

Da un iniziale scetticismo, negli anni di Satya Nadella la growth mindset è diventata una reale convinzione per tutti. «Il rating è chiaramente meccanico, semplifica, rappresenta con una lettera o un numero che cosa hai fatto. Noi invece vogliamo che ognuno metta in quello che fa il proprio io autentico e utilizziamo tre criteri per valutarlo. Chiarezza ossia capacità di semplificare e portare una linea leggibile dai più. Energia ossia dare energia al team e non consumare l’energia del team. E poi, ovviamente, i risultati. Avere capi che interpretano l’organizzazione per tirare fuori il meglio dalle persone è una leva di competitività. L’engagement delle persone va misurato giorno per giorno». Ci sono però capi e capi o meglio coach e coach e, questo, Mercuri, che è un po’ il coach dei coach, lo sa bene. Abilitare le persone a diventare collaboratori eccellenti non è facile a farsi. «Ci sono persone che dopo alcune difficoltà iniziali oggi sono diventate tra i capi migliori. Il punto di partenza per tutti deve però essere l’umiltà e la grande capacità di ascolto degli altri, nell’ottica di portare risultati». A questo punto Mercuri comincia ad essere già proiettato sulla sua nuova, intensa giornata di lavoro ma ci tiene a precisare le sfumature dei concetti espressi perché sono parte del processo di valutazione dei risultati che hanno sì un aspetto quantitativo immediatamente visibile, ma hanno anche un aspetto qualitativo che è quello più importante per chi ha obiettivi di sostenibilità in un termine medio lungo. La prima sfumatura è che al di là del risultato personale, ogni collaboratore del gruppo si deve porre il tema di essere in grado di dare un contributo al successo degli altri colleghi. La seconda è che ognuno deve essere pronto a ricevere l’aiuto e il contributo dei propri colleghi. «Il role modeling è la collaborazione ed è proprio il fatto di averlo adottato che ci ha portato fuori dai vecchi schemi», dice l’hr manager. Meglio un esempio però, per chiarire il concetto. Nell’assegnazione dei ruoli, tradizionalmente i parametri che si prendono in considerazione, prevedono, tra l’altro, il ruolo ricoperto in precedenza, il tipo di esperienza, la permanenza nei ruoli, il numero di persone gestite e i risultati conseguiti. Chi entra in Microsoft deve dimenticare tutto questo o comunque non averne una considerazione così ovvia e scontata nel suo percorso. Non che venga negato tout court il valore del curriculum, semmai vengono invece valorizzati i comportamenti. «In pochi minuti, anche due o tre bastano, di pitch con il capo diretto, questo deve essere in grado di spiegare perché una persona è role modeling attraverso i nostri concetti chiave e cioè l’energia, la chiarezza e i risultati. A cascata a tutti gli altri collaboratori arriva il messaggio che quello è il role modeling». Diffuso nell’organizzazione ha creato un nuovo modello di gestione, trascinandola verso i risultati.

I risultati, appunto. Sul piano della gestione delle risorse umane sono solo apparentemente e concettualmente rivoluzionari. In realtà c’è molta concretezza. «Il lavoro è qualcosa che si fa, non un posto dove si va. Per una società dove la tecnologia e l’innovazione sono centrali non è rilevante sapere se le persone sono qui, in questa sede, o altrove a svolgere il loro lavoro». Lo stesso Mercuri racconta il suo lato smart worker e considera questa modalità una forma di innovazione ma anche democratizzazione del lavoro, nel senso che ha come obiettivo «includere tutti». E quando qualcuno si allontana, anche poco, perché per esempio, senza tirare fuori sempre la questione di genere, ha un carattere più introverso, viene subito riportato all’interno dell’organizzazione. Dove lui stesso congedandosi, come dentro una nuvola, ritorna con impalpabile leggerezza.

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