Gestione Aziendale
Come capire il DNA della leadership: un «fast check-in» per i Ceo
di Pasquale Natella *
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Con il passaggio di Valentino Rossi dalla Honda alla Yamaha, è capitato spesso di chiedersi quanto la sua imbattibilità dipendesse da lui e non dalla moto… Allo stesso modo quanto il successo di un’azienda dipende dal DNA del Leader? Il DNA è rappresentato con la combinazione di 4 lettere, ma le sequenze necessarie per creare un essere umano richiedono circa 270.000 pagine, 3 miliardi di combinazioni (Riccardo Sabatini, How to read the genome and build a human being, TED 2016) di cui solo 5 milioni di “lettere”, in realtà, ci distinguono dagli altri. Da poche gocce di sangue possiamo capire età, altezza, colore degli occhi, della pelle, forma del naso…ma nessuna caratteristica elencata può essere correlata alla Leadership.

Siccome la scienza non riesce ancora a supportarci, per comprendere il DNA di Leadership una buona alternativa potrebbe derivare dall’analisi di come gli altri ci percepiscono (Self Awareness o Self Leadership) e di quale impatto si ha su di loro (Consapevolezza dell’organizzazione). Ma come fare e quali domande si dovrebbe porre un Leader?

Self Awareness per lo sviluppo d’impresa
Quando si arriva al vertice (un po’ per dimostrare le proprie capacità e soddisfare il proprio ego, un po’ perchè le decisioni ultime arrivano sul proprio tavolo, un po' anche per la cultura del CEO come supereroe senza paura) non avendo riporti superiori si rischia di perdere o diminuire la richiesta di confronto sul proprio stile di leadership e sui messaggi che inconsciamente si inviano intorno a sé. La capacità di guidare gli altri, in realtà, non può prescindere dalla capacità di guidare sé stessi, e se si concorda che oggi il CEO non debba tanto dare risposte, ma saper fare le giuste domande, allora si dovrebbe essere più sistematici nel chiedersi:

1. Quanto i miei obiettivi e necessità personali sono allineati agli obiettivi di medio periodo dell’azienda?
2. Quante volte prima di implementare una decisione ho investito tempo con persone che la pensano diversamente da me all’interno e all’esterno dell’azienda?
3. Ho saputo mostrare anche le mie indecisioni se necessario?
4. Ho trovato un modello di apprendimento dall’errore sostenibile e pienamente compreso anche dai miei?

Statisticamente i CEO più performanti (Jim Collins, “Good to great”, 2016) attribuiscono il proprio successo ai manager aziendali e alla fortuna, i fallimenti a sé stessi, anche se non è facile accettarli come momento di crescita per il rischio di intaccare la propria credibilità e autostima... Un campione mi faceva presente che la maggiore differenza tra uno sportivo e un manager è che il primo si allena 5 giorni a settimana e 1 volta viene valutata la sua performance, mentre il manager è valutato tutti i giorni e non ha molto tempo per allenarsi, soprattutto a fare cose nuove provando, sbagliando, apprendendo.

Tuttavia, rompere il sistema di autoreferenzialità all’interno dell’organizzazione significa aumentare velocità e capacità generativa di idee e soluzioni, incanalando l’azienda in un processo di continuous learning che la può rendere così molto più resiliente.

Accrescere la consapevolezza dell’organizzazione
Per verificare l’impatto sugli altri il punto di partenza è la carta dei valori aziendali. Origine dei più grandi successi o insuccessi, è un manuale di comportamento fondamentale per il Leader di cui tener conto prima di decidere cambiamenti organizzativi e modalità di implementazione e in grado di portare davvero a una leadership partecipata pur di domandarsi:

1. Quante volte ho letto la carta dei valori aziendali prima di prendere la guida di una nuova azienda o di cambiarli appena entrato?
2. Quanta parte della prima linea è stata una scelta di competenza (manageriale e valoriale)?
3. Che impatto sta avendo il mio stile di leadership sui valori agiti (comportamenti) in azienda?
4. A ogni dipendente è chiara la sua missione e come si colleghi alle altre e all'obiettivo aziendale?

Se le risposte alle prime 2 domande è inferiore al 50% e la risposta alla terza è incerta, allora non si sta mandando la “macchina” al massimo. Se, invece, c’è allineamento sui valori e se il Leader ne diventa Ambassador giorno dopo giorno, le persone si attivano a loro volta con forte senso di appartenenza e d’orgoglio. La cosa più sorprendente è che, secondo test neuroscientifici, avviene a livello mentale quasi un allineamento delle frequenze celebrali che determina un aumento della ricettività e la comunicazione diventa più fluida e veloce.

A questo punto non resta che connettere il futuro al presente riuscendo a far visualizzare come e dove sarà l’azienda fra 3 anni e facendo in modo che ognuno sappia esattamente quale contributo fornire. Come conferma anche l’applicazione del nostro modello EXS Leadership DNA, bisogna individuare queste capacità negli Executive con la maggior precisione possibile perché oggi non c’è niente che non diventi obsoleto e non esistono Leader che generano valore costantemente senza un’alimentazione continua che parte dall'«Inner part of Leadership».

* Amministratore delegato di EXS, società di Executive Search di Gi Group

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