Imprenditoria
William Shu: così gestisco la crescita rapida della mia azienda
di Jonathan Moules
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L’amore di William Shu per la comodità ne ha fatto la fortuna. L’idea all’origine di Deliveroo – un’app per un servizio di consegna a domicilio di cibi da asporto fondato nel suo appartamento londinese nel 2013 – gli venne subito dopo aver lasciato Wall Street nel 2004 per trasferirsi a Canary Warf a Londra. L’ex funzionario di una banca di investimenti provò nostalgia per la cultura dei servizi a domicilio tipica di New York, dove lo stress derivante dal fatto di lavorare fino alle ore piccole per fusioni e acquisizioni poteva essere lenita almeno in parte ordinando i pasti da trattorie del posto. Shu si chiese se fosse possibile ottenere lo stesso servizio dalle nuove catene della ristorazione di alta gamma che stavano aprendo a Londra.

«Sapevo che l’idea poteva essere vincente», dice il trentottenne americano. Quello che Shu non è riuscito a prevedere, invece, è quanto la sua intuizione sarebbe diventata popolare e quante sfide non indifferenti – sia a livello professionale sia personale – avrebbe dovuto affrontato nel guidare quell’impresa a muovere i suoi primi passi. Shu, che veste in modo casual, con maglietta e scarpe da ginnastica, è assai serio riguardo al suo lavoro: «Sono una persona competitiva e voglio veder crescere la mia azienda». A distanza di quasi cinque anni dal suo debutto, Deliveroo ha tutte le caratteristiche di una società in fortissima espansione: pur essendo al momento in passivo – di 129,1 milioni di sterline nel 2016 –, l’azienda ha una valutazione di due miliardi di dollari, che ne fanno una delle start-up tecnologiche di maggior successo nel Regno Unito.

Nella tornata di finanziamenti di settembre ha messo insieme circa 400 milioni di dollari, e l’anno scorso ha generato introiti per 128,6 milioni di sterline, con un aumento superiore al 600 per cento rispetto all’anno precedente. Oggi consegna a domicilio pasti a clienti di 200 città sparse in 12 paesi. A libro paga Deliveroo ha oltre 1500 persone, 900 delle quali lavorano fuori dal suo quartiere generale che si affaccia sul Tamigi. A consegnare i pasti a domicilio percorrendo le strade urbane in motorino sono altri 35mila collaboratori freelance. Deliveroo, tuttavia, non produce in proprio gli alimenti che consegna, né ha assunto i fattorini che li recapitano: si limita quindi a mettere insieme le due cose.

Oggi l’attività generale di Deliveroo è di ben altra entità rispetto ai giorni del debutto, quando era lo stesso Shu a consegnare cibi da asporto a domicilio con la sua motocicletta di seconda mano, mentre Greg Orlowski, il cofondatore che ha poi abbandonato l’azienda, sviluppava la tecnologia di prenotazione degli alimenti dalla sua casa di Chicago. Nel primo anno della sua attività, Shu si è occupato di effettuare di persona anche i pagamenti bancari di tutti i fattorini e i ristoranti, perché il sistema informatico di Deliveroo non era ancora abbastanza perfezionato. Shu sembra considerare quel periodo di lavoro faticoso e ingrato come una fase normale per la nascita di un’azienda e dice che «la capacità di improvvisare al volo una soluzione è essenziale come poche».

Il business model di Deliveroo non è esclusivo: sia UberEats, di proprietà di Uber con sede negli Stati Uniti, sia la berlinese Delivery Hero hanno lanciato servizi simili pochi mesi dopo il debutto ufficiale di Deliveroo. L’azienda britannica, tuttavia, si è comportata da strenuo difensore delle pratiche lavorative della gig economy, e nel farlo si è attirata le critiche delle autorità di governo, di avvocati, attivisti e legislatori, nonché alcune cause legali, per aver etichettato i suoi fattorini come lavoratori in proprio invece che dipendenti salariati. La posizione legale sullo status dei fattorini che si occupano delle consegne è di fondamentale importanza per il business model di Deliveroo, secondo Shu, ed è chiaro che le critiche lo indispettiscono. «Non sono un avvocato», dice a braccia conserte, «ma posso dirle che la cosa più importante per i nostri fattorini è la flessibilità».

Alcuni di loro, però, non sono d’accordo. Nel novembre scorso l’azienda ha respinto la richiesta di un gruppo londinese che pretendeva un riconoscimento sindacale ufficiale e di contrattare collettivamente i diritti dei lavoratori. Un’altra causa, presentata da 45 fattorini londinesi, sarà discussa nel 2018. I fattorini di Deliveroo affermano che i loro contratti – che prevedono un pagamento all'ora più una sterlina a consegna – dovrebbero garantire loro gli stessi diritti di chi lavora su turni, compresa una retribuzione minima.

Tre domande a William Shu su come si dirige un'impresa.

A chi si ispira, in fatto di leadership?
Ho letto da poco entrambe le autobiografie di Lee Kuan Yew: la vita del primo ministro di Singapore è davvero incredibile. È cresciuto durante la Seconda guerra mondiale, ha assistito alla partenza dei britannici e alla scissione dalla Malesia e in soli 30 anni ha saputo costruire dal nulla un paese avanzato.

Se lei non fosse un Ceo, che cosa vorrebbe essere?
Avrei lavorato da qualche altra parte nel settore alimentare o nella ristorazione. Adoro il cibo.

Qual è la prima lezione di leadership che ha appreso?
Ho imparato che quando si forma una squadra di lavoro, ciò che più conta è che le persone condividano il tuo stesso forte desiderio di concretizzare una medesima visione. Ciò significa ritrovarsi con persone dal background diverso al proprio fianco.

Shu non è mai stato contrario all’adozione di discusse misure di risparmio. Quando Deliveroo si è trasferita dal suo appartamento in un ufficio di co-working ha cercato di evitare di pagare nuove postazioni facendo entrare i neo-assunti dalla porta sul retro dell’edificio. Alla fine, i proprietari se ne sono accorti e Deliveroo si è trasferita altrove. Assumere dirigenti con l’esperienza giusta per far crescere l’azienda è una sfida continua: Shu ha utilizzato Gumtree, il sito web di inserzioni e pubblicità, per risparmiare soldi e trovare il personale col quale iniziare a lavorare, e ha attratto parecchi dirigenti dalla Silicon Valley dopo aver individuato quali erano maggiormente propensi a trasferirsi a Londra. Il vicepresidente del suo reparto ingegneristico, Dan Webb, che in precedenza lavorava da Twitter, voleva che i suoi figli crescessero nel Regno Unito.

«Ho assunto di proposito persone che avevano già vissuto l'espansione di un’azienda, perché sono un imprenditore ancora agli inizi», dice. Sotto molti aspetti, Shu si comporta ancora come faceva agli esordi della sua azienda, e per esempio si sforza di conoscere bene il suo personale. Afferma addirittura di lavorare ancora adesso come fattorino addetto alle consegne. Conoscere chi lavora per Deliveroo occupa buona parte del tempo che Shu trascorre lontano da Londra. «Per me è di primaria importanza assicurarmi che tutti siano in sintonia con gli altri e col lavoro». Mentre chiacchieriamo il suo telefono squilla: un fattorino di Deliveroo è appena arrivato alla reception con la cena.

L’opinione di un outsider
La gente non vede l’ora di avere il vostro prodotto. Voi siete pronti a entrare nella fase di sviluppo della vostra start-up. Qual è il prossimo passo? Stefanos Zenios, professore di imprenditoria e operation, information and technology presso la Stanford Graduate School of Business, ha raccolto i consigli del corpo insegnante del suo corso che si chiama “Start-up Garage”.

Primo: concentratevi sulle persone e la cultura aziendale. Il vostro ruolo è assumere personale e mantenere la cultura e la visione della vostra azienda.
Secondo: siate chiari in relazione alle vostre ipotesi di crescita e a come pensate di ottenerla. Curate i rapporti con la clientela, la unit economy e così via. Quantificate i vostri risultati, accettate che possano essere contraddittori, e siate pronti a decidere quali palle continuare a lanciare in aria. Alcune cadranno, ma va bene così.
Terzo: siate certi che in azienda tutti restino in stretto contatto con la clientela. Ogni nuovo cliente è un banco di prova che confermerà o smentirà le vostre ipotesi di crescita.

Se l’ipotesi sarà smentita, comprendere il cliente vi porterà a un’ipotesi migliore.

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti)

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