Imprenditoria
Fusioni e acquisizioni, il segreto del successo è... non avere segreti
di Tom Dines
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A quanto sembra, durante la fase di acquisizione e nel periodo immediatamente successivo, le aziende devono far fronte a un maggior rischio di fallimento nel mantenere e motivare i talenti che vogliono conservare. Secondo un’indagine annuale sulle integrazioni delle fusioni e acquisizioni condotta dalla società di consulenze PwC, nel 2010 nel Regno Unito il 56 per cento dei manager di più alto grado riteneva di essere riuscito a mantenere i propri dipendenti durante il periodo di transizione della proprietà, proprio quando erano maggiormente necessari. L’anno scorso, però, questa stessa percentuale è scesa al 45 per cento.

La comunicazione riveste un ruolo cruciale nel mantenere e sfruttare nel modo migliore le competenze dello staff nel momento in cui si firmano i contratti di acquisizione: lo fa notare Jo Geraghty, direttrice presso Culture Consultancy, azienda specializzata in consulenze durante i cambiamenti organizzativi. Secondo lei i manager spesso non riescono a considerare il periodo post-acquisizione come una fase importante dell’intero processo e omettono di ragionare e programmare ciò che avverrà in futuro. Geraghty aggiunge che quando il management è proattivo nel comunicare con lo staff, le fusioni possono avvenire in modo relativamente indolore. Chi occupa posizioni influenti di frequente non valuta con la dovuta importanza quanto siano dissimili due aziende, e inavvertitamente trascura di creare solide premesse per il cambiamento.

Un intervento tempestivo da parte del management è di importanza cruciale. Sarah Moore, partner presso PwC, dice che le società quotate in Borsa devono programmare un processo iniziale di integrazione non superiore ai 100 giorni. «In sostanza, il mercato e l’azienda sono disposti ad aspettare per un periodo massimo di tre mesi per vedere un rendimento legato al loro investimento» aggiunge. Di fondamentale importanza per il successo dell’intero processo è la capacità dei manager di fare un bilancio meticoloso delle risorse disponibili del nuovo staff. Geraghty spiega che quando deve valutare se determinate persone sono o meno adatte a ricoprire certe posizioni nella nuova azienda, o quando deve valutare la loro capacità di cambiare e adeguarsi alle nuove esigenze, il suo team spesso usa test comportamentali e psicometrici.

Affrontare la paura di eventuali esuberi è importante e fondamentale e non farlo nella maniera giusta spesso può portare lo staff alla letargia e alla comparsa di persone determinate a ostacolare il processo di fusione o acquisizione. Tra queste ultime spesso vi sono dipendenti dell’azienda da molti anni, molto esperti in un settore che non vorrebbero che cambiasse mai. Geraghty mette in guardia e dice che «deve ancora assistere a un’acquisizione nella quale questo tipo di persone non si faccia sentire». Laddove le persone non riescono ad adattarsi alle nuove circostanze, aggiunge, di solito decidono di passare oltre.

Ma averla vinta su chi è più recalcitrante all’interno dello staff è uno dei settori nei quali una chiara spiegazione da parte dei manager sui motivi favorevoli al cambiamento potrebbe rivelarsi particolarmente efficace. Potrebbe infatti servire a inviare un potente messaggio agli altri dipendenti che si sentono all’oscuro su quanto sta accadendo. Moore dice che in genere soltanto un terzo dei dipendenti di un’azienda che vive un periodo di transizione si rende pienamente conto delle ragioni che stanno dietro al cambiamento e comunicarne comprensibilmente le finalità richiede molto di più del semplice invio di qualche e-mail.

«I dirigenti devono andare dal personale e spiegare come stanno le cose. Un coinvolgimento diretto e su un piano personale da parte dei dirigenti di più alto grado in un’azienda può facilitare di gran lungo le cose, alleviare i timori e motivare i dipendenti», dice. Quando un’azienda ( o più aziende) è coinvolta in un contratto e ha una forte presenza sindacale, la comunicazione diventa a maggior ragione ancora più importante.

Martin Foster, un alto rappresentante dei lavoratori per Unite – il più importante sindacato del Regno Unito – dice che l’anno scorso le trattative intavolate fin dall’inizio da management e sindacato si sono rivelate un fattore decisivo che ha consentito di portare felicemente a conclusione l’acquisizione degli asset dell’ex British Steel da parte di Greybull Capital. In seguito alla sua privatizzazione avvenuta negli anni Ottanta, British Steel si era fusa con un produttore olandese d’acciaio per dare vita a Corus Group, prima di essere inglobata da Tata Steel nel 2007. Dopo l’ultima decisione presa dalla proprietà, i rappresentanti sindacali sono stati avvisati tempestivamente, così da prepararsi bene per la transizione.

Il management ha organizzato incontri a scadenze regolari per informare e tenere aggiornato il sindacato. Le tattiche di questo tipo danno vita a una piattaforma che può rivelarsi proficua per entrambe le parti, osserva Moore, dato che il processo di acquisizione delle aziende porta quasi sempre a imbattersi in problemi facilmente prevedibili con i dipendenti, per esempio affrontare deficit pensionistici o la rabbia dovuta ai cambiamenti operativi. «Con alcune aziende si possono avere consultazioni iniziali e poi le cose decollano e vanno in porto» dice Foster. Al tempo stesso, le consultazioni «devono essere a scadenze regolari» per poter «ottenere il meglio da tutte le persone coinvolte». I sindacati si oppongono ai «forti esuberi» e quindi, nel caso in cui si rendessero necessari dei tagli del personale, cercheranno di garantire pacchetti per buone-uscite volontarie o proverebbero a spostare i dipendenti a rischio in nuovi posti di lavoro.

Per quanto riguarda la fusione delle aziende dell’acciaio, il sindacato ha individuato un numero sufficiente di dipendenti che hanno scelto la buona-uscita volontaria per evitare che qualcuno fosse licenziato. Foster dice che questo è stato possibile grazie ai buoni pacchetti stipulati per le buone-uscite, che hanno gratificato di più i dipendenti di vecchia data. «In assenza di tali soluzioni, è molto più difficile trovare chi è disposto ad andarsene accettando una buona-uscita. In linea generale, infatti, la gente preferisce restare e lottare».

Copyright The Financial Times Limited 2017
(Traduzione di Anna Bissanti )

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